顾问Talk Show回顾：听别人的故事，悟自己的道理
【智正顾问传习社·顾问Talk Show】为顾问开设故事秀主场。邀请资深顾问聚首论道，讲故事，悟道理，品人生！
在多年兼职顾问的生涯之中，我总结出来两个工作要点：一是关注客户，关注客户的潜意识；二是陪伴客户，陪伴客户的显意识。
协助企业T在上海成立了集团总部，发展壮大为一个细分行业的龙头企业。
企业T的负责人陈先生在一次商会会议上见到我，对我发表的一些讲话很感兴趣，所以他后来就来拜访我。
当时这个企业T在上海、山西、天津、广东几个地方都成立了贸易公司，都做同样的煤化工相关业务。老板对每个公司其实都是控股的，但每个都是在当地小打小闹，都没有办法做大，他在几个地方来回跑也很累。每一个公司的贸易额也显得不够大，就难得到银行信贷和风险投资的支持。
我建议他在上海成立一个集团总部，成立了集团总部以后可以在几个方面发挥优势。第一，集团总部可以对现在在全国各地的公司实现控股，实现这个财务并表。第二，用集团的名义在上海进行银行贷款和贸易融资，用上海得到的钱去支各个地方子公司的发展。然后，我还帮忙物色找了办公地点和起公司名称。
几个月后集团总部的办公室楼买好，组织构架也搭建起来了。之后银行也主动上门对接了。集团发展得非常快，六、七年的时间就发展成为在全国这个行业的第一名，拥有上百辆铁路的油罐车，在世界上也小有名气，和一些国际银行也建立了很好的业务联系。
在帮助这个企业时，在与负责人谈话的过程中，我发现了他的一些潜意识的东西，就是他想把企业做大。我当时敏锐地把握到客户想做大但是不知道怎么做大的痛点。
帮助企业W将集团总部迁到上海，并成功实现多元化发展。
我曾经在企业W做过副总经理，当时有些问题已经发现，谈发展的方向和趋势等没有被其他高层。离开后还和W保持着密切联系，陪伴着他们。企业W总部办公已经在上海了，但注册地是在外地，导致其在上海业务的发展受限，我建议应该在上海实现多元化发展，不仅有原来的制造业和贸易，还要渗透到房地产行业中（当年的房地产行业发展是很不错的），再利用贸易和房地产实现企业在金融方面的发展。后来有个契机，我通过商会活动就把企业W推荐给了来考察的上海某区领导，希望能把这个集团总部从外地迁到上海。区里很重视，领导也到工厂进行实地考察并感觉到企业的发展是能取得成果的，区政府做出这种承诺，大概有1/3的税能够返回企业作为支持。
业务+法务+财务+税务
资本+资格+资信+资历+资料+资讯+资源
管理+心理+法理+道理+事理+义理+情理
1 原则性和艺术性的统一
2 理论高度和实践落地的统一
3 咬定青山不放松和条条道路通罗马的统一
最后一句：成功不必在我，功成必定有我。以上就是我的顾问之道。
一些人想进入顾问领域，首先想要学习方法论，觉得多多益善，方法论像是顾问吃饭的家伙，没有就不能成为顾问。但有了方法论就什么事情都可以解决，就可以成为很好的顾问了吗？
这个故事发生在很早十几年以前，涉及到岗位评估的工作。当时采用的岗位评估方法论是一个把岗位评估从定性转化成定量的工具，但仍需要人打分。这个工具通过一整套流程，尽可能保证打分的客观性，包括要成立评估委员会，培训评估成员会，顾问全程指导等。
当时我作为顾问去协助这家外企做岗位评估的工作，按照整个一套流程规范操作，正式开始的流程是先根据岗位描述和组织架构等，顾问先来提出评估的建议，比如每一个维度怎么打分比较合适，最终可能出现的结果是怎样的。
执行时发生了一个现象，几个部门的负责人在找哪里可以加分，对于打低分的项就找理由加分，对于减分项就不提。顾问会有自己的立场对，会有自己的经验和一些判断，不太会完全支持部门负责人的这种找理由加分的举动。公司的老总、副总和其他人通通都不讲话。慢慢就演变成部门负责人和顾问两方在讨论和争辩。其他成员基本上都保持沉默。几个部门都是这样，但并不是所有的部门都是这样，也有相对比较尊重顾问意见和尊重事实的。
一个个部门打分下来，就出现问题了。这个方法有一个“横向平衡”环节，一条一条线分数打下来后要做横向的校准。有一些部门的分数和级别相对比较高，尤其业务部门的分数会偏高一些，一些比较温和、表达不太强势的部门分数就会容易偏低。校准的过程就需要顾问和HR去找一些依据进行调整。一般都是调在合理范围内，但是也有个别岗位的偏高已经超过了顾问的认知，觉得不可能就高成这样，出现了岗位级别的通货膨胀，大家都普遍高。但是客户很满意，领导很满意，各个部门也很满意，HR当然也很满意。
我心里感到不平衡了，有点上纲上线地觉得“这是不是有悖于我们顾问的操守了？”方法论是那样的，但现在结果是这样的，这让我很纠结。但是客户是满意的，对顾问也是认可的，这是很有趣的一点。
最后我的妥协是在咨询报告里写“个别岗位的评价结果虽然经过评估委员会认可，但可能是超过了顾问的专业判断两个级别以上，顾问保留专业意见。”我在给企业的表格里都标识出来哪些岗位分数过高，给出顾问的专业意见，再签了字。
1 人是理性的，是愿意基于事实的。
2 在案例中有设置了评估委员会，多部门多视角对于各个部门来说是相对公平的。
3 企业的负责人对于各个部门的岗位相对是公正的。
方法论在设计时会有一些问题没有考虑到，可能没有想过不同企业的独特文化。虽然这是一家外企，但管理层都是中国人，存在面子问题。部门的评估结果和部门负责人的面子是有关系的，每个负责人都不想把自己下属的分评低了，自己没有去争取，害怕影响自己的面子，回去没法给部门其他人交代。不太争的部门负责人就有点吃亏。而老总也不希望正面面对冲突。
从这以后，我在方法论上会略微做一些调整，包括做企业内培训时，我都会强调不让部门负责人作为评估委员会的成员。但是可以让他作为解释、澄清、补充资讯的角色。评估委员会要是相对比较中立的统概全职的人，顾问可以起主影响的作用，秉持客观中立第三方的角色。
我之前在企业里面做人力资源有将近20年的时间，从最开始的基层工作到后来做到全球性的人力资源负责人岗位，后来又做了八年顾问，也算是小有成绩吧。但实际上工作从来都不是我的目标，工作是一种手段。
我有很多兴趣爱好，所以工作的目的是为了能支撑起我的兴趣爱好。我是一个非常非常爱玩的人，算是斜杠中年吧。年轻的时候喜欢弹吉他唱歌，读大学时曾在五星级酒店里做过驻唱歌手，玩摄影30多年了，48岁时学赛车，考了赛车的比赛驾照，不只是竞速的比赛，还讲究一些技巧，学习漂移。还有一个爱好是做模型，还在做数控机床加工，在家里改装了小的数控机床，可以加工一些零件或者一些小生活用品之类的。
我的兴趣爱好非常广泛，动也动得起来，静也静得下去。玩对我的工作还能产生正面的影响，玩以致用。一方面体现在我对待工作的态度，或者说我的行为特质、性格特质，这有两个点，一是追求卓越。
比如我在做船模时，有很多细小的零件，为了能够让模型更加逼真，细节更加丰富，组装时我会对零件做精细化改装，要买很多东西进行复杂加工。一组零件如果手工做就不能做成每个弯的弧度一致，所以我为此用3D打印做了模具，这就能保证所有零件每个弧度都是一样的，这是一种追求卓越的心态。
在工作上就是永远不满足于已经取得的成就，永远要去追求更精致、更极致的的结果。我会把电影里的一些片段和情节剪辑成小视频，用到培训课程中，这样讲课的内容会更生动和丰富一些。
我在工作过程中，无论是在企业内部做HR，还是出来做顾问，对客户负责任的精神，对客户问题解决方案的设计，对目标的设定、对质量的要求、对客户满意度的要求，也保持着同样的心态，永远想着怎么样才能做得更好，追求卓越。
第二是坚韧不拔。比如我做一艘船模已经7年了，船体本身很大，在浴缸里也要斜着才能放下。模型有很多细小的零件，数量很多，我要做精细化改装，又重新做了一遍。而且在做的过程中，关于怎么涂装、怎么上色，还查阅了很多资料，这些会影响我的速度，但依然能坚持这么长时间。这艘船模花了我很多的心血，未来还要再用3年的时间继续把它完成。
我在自己个人的公众号从2020年5月份开始，一直更新关于人力资源管理和领导力方面的文章，两年多共写了100篇原创文章。
我做人力资源和领导力方面的咨询和培训，涉及到的很多的理论不仅用来传授给学员或客户，同时对自己个人的职业生涯和对生活的态度都会有明显的影响。比如如何与别人建立信任，理解了信任公式就能帮助自己更好地去和客户打交道、和朋友打交道，这些理论知识对自己的生活也能起到重要作用。
我在咨询公司和企业里做过的工作既包括一线实践也包括管理岗位，为大家分享一个真实的咨询案例。
我前几年在浙江的一个客户是做纺织品加工生意的，公司其中有一块业务是为汽车座椅做真皮椅套。近些年市场行情不错，公司的生意就不错，但管理方面会有一些影响公司持续发展的问题一直解决不了，其中一个比较典型的问题是生产部门的原料浪费情况非常严重。品质好的汽车真皮椅套是要从一整张皮料上面裁剪下来的，皮料越完整，裁剪出的椅套质量就越好，但是这就带来了边角料被大量浪费的问题，多的时候一个月有20吨的皮革边角料。
浪费的问题已经存在多年没能得到很好的解决，总经理去读了很多书，进修管理知识，在公司里尝试了OKR、阿米巴等很多方法，但效果一直不理想。公司二把手的管理理念也与总经理有差异，观念不一致，多次发生争执让大家身心俱疲，以废料浪费为代表的问题也没有得到解决。久病不治，出现管理和实际两层皮的现象，大家也习以为常了。
老板真正想要的是控制成本，废料管理问题悬而未决的关键原因并不是员工不知道浪费或者罚得不够重，而是管理理念出了问题。只要找到一种管理机制，让员工的工作目标成为节约成本、提高效率，那么员工的目标自然而然就和公司的目标统一起来，再搭配适当的激励手段引导员工去做。
绩效管理首先管理理念要正，上下目标不同行动就不同，导致结果也不同。第二，目标要明确，做要什么就考什么，考什么就得什么。
所以，我向这家企业建议调整绩效考核要求，从剪错扣钱，改成降低成本就能奖励钱。鼓励将节省下来的废料利用起来，节约成本，按照比例折算成员工的奖金。这是一个很重要的点，当然还有其他一整套系统性的解决方案。
原来考核目标是剪错扣钱时，员工为了少出错，一张完整的皮就只出1个样，废品废料就特别多。可是当考核目标变成降低成本换奖金时，员工就被激发起来了，现在一张皮平均能出1.7-1.8个样，甚至技术好的员工可以出到1.9个样。
这样边角废料就特别少，从原来的每月20吨降到每月不到1吨，效果立竿见影，省下来的都是净利润，节约下来的废料就能让公司每月多挣500万。效率也提升了，团队的规模从200人控制到了120人，年产值从原来的3个亿做到了超过5个亿，业绩显著提升。
这里还有一个小故事，有一个定期去那家回收边皮革边角废料的废品回收公司老板，一天见到总经理就安慰他：“最近大家生意都不好做啊，别灰心，坚持！活下去！”因为他看到这家公司每个月的废料少了很多，就以为是业务减少做不下去了。实际上恰恰相反，从原来为废料烦恼变成业绩提升。可见制定正确的绩效目标是多么重要，能为企业创造多大的商业价值。
