8月培训圈回顾丨数字化人才最重要的特质是什么？

一、数字时代带来的变化和挑战

有竞争力的人才，在太平盛世时会有一批有能力的人，但乱世的时候也可能出枭雄。有能力的人和能力，其实没有一个绝对的边界，主要由时代与环境来决定。曹操是“乱世之枭雄，治世之能臣”，这句话就体现了人才在不同环境当中，适应力和胜任力是很重要的。

现在这个VUCA时代所面临的特色：易变性、不定性、复杂性与模糊性。大家不管是在如何不确定的环境中，都要有一个愿景，理解变化，清晰地看到整个格局，看到问题的本质，才能达到一个敏捷的结果。

各个组织也随着整个数字化时代在改变。从国家体制、政策到现在企业的变化，都可以明显的感觉整个社会都已经慢慢地被要求去做数字化转型了，只是转的大或者转的小而已，所以这时候人才的竞争力就变得越来越卷，员工每天都在学习，就怕被淘汰；企业、组织在这个过程当中也会有进化对，比如从传统组织变为信息化组织，几年前热谈“两化融合”，现在谈的是数字化企业，所谓的以数据为根基，做到人机协同，以AI智能作为辅导而支撑一个智慧型的企业。

现在的企业都有从传统转到数字化的趋势，企业本身的价值形态、组织的架构形态也在不断变化，比如很多组织在探索员工自主管理，探索如何使用数字化的平台或软件来让员工呢共创。

数字化到底是什么？在2022年的“十四五”之后，国家将数据列为第五生产要素，也就是说接下来，所有的组织如果要转成数字化组织，就需要具有深度挖掘数据价值、数据变现以及运用数据来帮助决策的能力。但最终目标不是为了数字化，数字化只是过程，最终目标是能达到所谓的自主决策，让组织可以经由数据的方法达到自我的调节及进化，掌握市场变化，达到产销一体，达到所谓的了解市场、按需生产的结果。

在这发展阶段里，有些组织依然维持着传统的科层制架构，即一个领导分管几个主管，主管分管部门这样的方式。这几年有很多组织在做矩阵式，在做很多不同尝试，因为有些组织由于市场变化太大、太快，发现传统的科层制架构跟不上组织的挑战和需求，所以就必须要转成矩阵式或小组制的分布式管理，例如万科、华为、ING等企业都有了这样的趋势。最先进的组织还是完全自驱的小团队所构成的一个大组织，比如谷歌、亚马逊都是这样，他们是局部实践，也就是说要完全做到整个组织架构全部颠覆变成小组制，还是有一段探索的，要求人员的自主能力、数字协同能力达到一定水平。

很多组织在应对环境变化做了很多的创新，在人才激发上，像华为、万科的全合伙制，还有有人力资源部门发展HRBP；在机制创新上有一些游戏化思维，像是引进敏捷机制的招商银行，在绩效管理上像字节的飞书搞OKR，还有些组织做数字化仿生组织……这些琳琅满目不同的名称其实都在说的是，组织在面临环境变化时必须要有所转型才能应对。

继续再往下思考：当组织发生变化时，也代表着员工要发生变化了吗？如果今天员工没有办法跟着组织的需求去改变，那就不具有竞争力，就只能够流出组织了，这是比较残酷、比较严峻的。

数字化人才要有数字化思维、数据化思维，要有创新能力，要懂得运用数据来进行有效决策，这样的人才才是现代组织所需要的。这样的人才可以支持组织业务模式。

亚马逊的人才核心竞争力也适用于现在很多组织，包含数据思维、创新能力、有效的决策能力。在亚马逊有一个说法叫“两减一增两变”：

在未来的时代，由于我国人口出生数不断减少，人越来越稀少的情况下，人反而是要去怎么样思考如何生存，并且和AI共存。未来组织的核心竞争力不再只是有人力资源了，因为人不等于力，人才才会发生价值，所以未来核心的竞争力就在于“如何拥有高端人才”。一些专精特新的工程，解决这些问题需要的是顶级的研究型人才，比如造大飞机的发动机不是一堆人多就能解决的。

在未来，企业的核心竞争是人才，而人才核心竞争力就是能够帮助组织发展业务模式。

以亚马逊为例，它的3大动力就是数据思维、创新能力还有有效的决策能力。在亚马逊里，信息变成数据智能，凡事都有数据，数据能帮人预测和进行有效管理，提高效率，提高决策准确度。

组织的变化不断在发生。国内的组织比较常做的变革是做矩阵制组织。很多的部门打散，做成一个项目制的矩阵。在未来的组织不管如何转变，一定需要项目承接与管理的能力，组织能跳出部门框架，能够跨部门协作且讯息能迅速流通，组织要对成员进行赋能，使其迅速转为人才。组织模块改变和业务模块改变，与项目模块改变进行联动。个体也要快速成长，终身学习。

生态平台加上超级个体，意味着未来组织必须要平台化，对人员进行低管控、高赋能，让人能自主管理、自驱管理，使用一个有效的流程来使人员达到自治的结果。未来组织要赋能给每一个人，使他变成超级个体。

超级个体特色是能自主管理、自驱动，能够和他人有效协作的，能够跨出部门墙，能跨出自己的垂直壁垒，去找到更多发展价值的空间。所以组织在进行转变的时候，超级个体的核心竞争力就有所发挥。

根据IDC的数据，传统企业的数字化转型失败率在7-8成。为什么这么高？在麦肯锡的调查当中发现，最主要原因就是缺乏数字化人才和对数字化趋势的理解。组织招聘人进来的时候，一开始没有说要做数字化，现在突然做数字化了也不能都开掉重招，数字化人才难招又不好留，所以只能够去做赋能成长。帮助传统组织的员工成为数字化人才是大部分组织现在的痛点和挑战。如果从外部找，价格贵而且也不好找，所以现在失败率高，缺乏人才高居问题的核心第一。

数字化转型过程当中，各部门之间存在数据孤岛，企业要把数据打通才能够快速对市场做应变。但是各个部门对数据的理解不深，没有用好数据，所以要各部门把顺序打通。大家可能都彼此提防不愿意拿出，这就需要有一些跨部门的协同人才，能够沟通，搭起人员的桥梁，使得大家能够很好地协作，去为组织的场景赋能来达到盈利提升的能力。这种转译员是现在很稀缺的数字化人才。

在一个组织的数字化的架构当中，到底需要什么人才？首先需要有数字化战略主管，比如现在全世界都在推首席数字官，有些公司还有首席技术官、首席信息官，这些都是主管级别，带动组织共同应变变化。再下沉还有技术实现专家这类数据专业人员、组织保障人员等等。中间最不可或缺的就是如何打开技术和业务场景之间的壁垒，使得大家能充分互相理解，使数据让人推展下去的转译员。

所以现在的组织缺的数字化人才还挺多，想把这些人全补齐不容易，要发展起来也不容易。所以打造所谓的数字人才，了解他的核心竞争力，并且运用核心竞争力去做到更好的发展，这也是一直要探讨的问题。

二、数字化时代人才的核心竞争力

数字化时代的核心竞争力以亚马逊为例，需要有数据思维、创新能力、更好更强大的决策能力，用一个统称，称为坚毅力GRIT。坚毅，就是能够快速适应变化，失败也能站起来，敏捷，快速失败，快速成功，当然也包含着要有创新思维、数据思维，使组织能不断发展和成长。

关于坚毅力的养成有几个很重要的特点。第一，需要主动思考。找问题时具有数据支撑并且有结构分析问题的能力，不要靠直觉，不要靠经验。这几年发现经验越来越不好用了，因为变化快的让大家难以理解，曾经很成功的企业，比如餐饮行业、旅游行业在疫情当中受损惨重，相关企业盈利模式太过单一。所谓的主动思考，指的就是破除经验。像海底捞股价下跌严重，创始人一开始认为新冠只会持续3个月，在这过程当中还在快速扩展店面，实际三年了新冠还没过去，以至于海底捞逆向扩展、抄底开店的做法反而变成了短板，成了现金消耗的关键。海底捞做这种判断是更相信经验，所以现在要破除经验，结构思考，有效分析，客观分析数据。

第二是观察。数字化时代企业需要有很强的观察力，才能看见到底市场有怎样的需求，才能看见会有怎样的改变。数字化人才需要有深入观察组织现象、深入观察他人需求的能力，还能够去做好支持组织改变的过程。观察力那么重要，是因为人如果想不被AI取代掉就需要重视不能被AI模仿和替代的技能。第一个是创造能力，组织当中的创造能力就是有效决策。第二个是情感陪伴能力，对下属进行有效的陪伴式、教练式的赋能活动。其底层都是需要观察力去支撑的。就像是牛顿在发现万有引力前，他是先观察到苹果往下掉，才能想到引力的问题，所以观察可以帮助个体更能够理解他人的需求，观察帮助个体看见外界的变化，观察也帮助个体具有更强的适应力及思考力。

第三，跨界连结。数字化人才需要跨出自己的边界，去不同的环境去做连结，看到别人怎么做或许就会更加清楚地知道自己该如何应对变化。跨界思维也叫跨界创新思维，也在数字化过程当中十分重要，向更多不同的人学习，观察并思考，才能不断打开自己认知的边界。有句话说的意思是：一个人成功的边界来自于他认知的极限。如果一个人不能够打开自己的朋友圈和舒适圈，那认知的边界可能跟市场和环境的改变没有办法匹配上。

第四，敏捷实验。快速敏捷地去接受挑战，去试验一个想法，并且快速找到成功路径，这在未来是更重要的。VUCA时代是混沌的时代，组织决策逻辑要改变。以前决策逻辑是要先瞄准再开枪，但是在混沌时代要先开枪再瞄准，因为大家都不知道怎么做，与经验又不符合，只能乱枪全部扫一遍看能不能扫到目标。这会很浪费钱、浪费成本，所以才会有数字化的需求，在数字化的虚拟空间当中利用数字化能力去做虚拟建构，找到成功路径再去实践。但在数字化的虚拟空间当中也会失败，所以要不断地敏捷地改善，才能够提高组织的成功率。数字化很重要原因就是能降低成本、快速敏捷，提高组织找到成功关键的路口。

总结来说，数字化人才需要有坚毅力，能够快速尝试、快速失败、快速成长并且客观判断，具有能够持续引领的能力。

数字化的根源、本质离不开香农采样定理，简单来讲就是把模拟量变成一个数字量，通过逆变换把数字量再还原为模拟量，这个过程是可逆的，是把物理世界的模拟量采用到数字世界去，形成一个和物理实体对应的虚拟世界的模型，然后通过虚拟世界的仿真来找到最优的方案验证，再反作用于物理世界来提高实际生产效率，这就是数字化的本质。

这个香农定理在1924年就已经有了，是一个非常古老的话题，所以其实数字化并没有多么新鲜、多么神，我们对数字化要既保持兴趣也要保持警惕。在当前高度敏感、高度竞争的环境中，企业能活下来比数字化转型还要重要，数字化转型给企业发展带来了非常决定性的作用，所以企业要问自己几个问题：我是不是非得转型，不转会不会死？不转型会不会过得不好？不转型会不会在未来掉队？

这个三个追问的结果其实就是现在企业数字化转型的三个方面。第一，工业生产的数字化，第二，办公流程的数字化，第三，人力资源的数字化。

1 工业生产的数字化，比如智能制造的企业可以建立黑灯工厂，所有的生产流程、生产线都是全自动化操作的。做一个产品的上千步工艺，流水线上的上千个产品，都是需要数字化管理的，一个个由人来做决策是很累的，所以需要数字化。

2 办公流程可以做自动化，没有太多需要决策的内容，只要使用更便捷、用户界面感觉友好就可以了。

3 人力资源的数据化，这一块是最复杂的。因为判断一个人比判断一个机器难多了，比如做人才盘点、人才招聘、人才测评，很多工具并不是决定性的角色，只是作为辅助的工具，关于人的事企业是非常谨慎的，对大多数非行业龙头企业的HR来说，人力资源的数字化是比较谨慎的，等一些最佳实践做出来以后再模仿可能会更有效。

企业数字化转型要做组织的创新与变革，就牵扯到数字化的领军人才，其核心是要推动数字化变革，就需要具有数字化思维、互联网思维，还要具有变革领导力，战略与商业分析能力，有政治敏感性。最后这点，是因为数字化转型在国企有时是一个经济任务，有时也是一个政治任务，所以要有一种数字化的敏感。

关于数字化的场景应用人才，其核心素质是要具有洞察场景的能力，识别发生数字化的场景，并且能用“借东风”的能力来达成目标。识别场景后还要会规划，要有敏捷项目管理的能力。

数字化的技术技能人才主要的聚焦点是在执行层，比如软硬件的工程、大数据的专家，要具有创新能力、数据分析能力、软硬件的基础和大数据的知识等等。

在企业里面，数字化转型或者数字化实践的主导部门，大部分企业可能都是行政部门或者独立的数字化部门，几乎没有HR主导的，这就需要HR在了解或者参与企业数字化转型时，能从当中“借东风”。比如公司上线了数字化的系统，HR部门就可以将知识管理系统做到数字化管理系统上去，和行政部门、业务部门、IT部门沟通建立一个可以实现培训知识共享化、场景、服务化的知识共享平台。

数字化是把人先变成数字，再数字中找出改进方向，再反馈到人，实现从模拟到数字再到模拟的一个过程。总而言之，企业在实践数字化时要回归客户、回归企业、回归需求，这是在实践数字化过程中需要坚守的原则。

假如说前文的吴老师和马老师是数字化人才体系的主治医生，那下文所述的领域相当于一个化验师的功能，更多的是在术和器的层面，也就是相关的工具和技巧。

数字化人才本身有一些特定的职业素质，素质是不能直接被观察到的，需要通过行为来进行观察。素质显性的部分通常由知识和技能支撑，显能部分的是人的潜能部分，还有人的个性特质、自我认知、价值观、动机等等。

卡特尔16PF人格因素问卷（Cattell's 16 Personality Factor）是一个很好的测量工具，会把工作人员分成6类，这6类从特性上分为执行者、完成者、研究者、创意者、合作者和引领者。又能分成三个组，执行者和完成者是一组，主要的工作对象是物，习惯对具体的一些事物开展工作，合作者和引领者更多的是对人，从工作方法来讲，执行者和完成者可以粗略的把它看成是动手，亲自通过一些操作层面的方式来完成工作，研究者和创意者主要是动脑。

回归到数字化人才的特质从主动思考这一点来讲，更多是在展现引领者的角色特质，深入观察显然是更贴近研究者这类，领军人才肯定是反映引领者的特质，应用人才更多的可能体现执行者和完成者的特质，因为他们需要运用一些工具去解决问题，而专业技能人才在研究者和创业者中会分布较多。

如何判断组织中的某些人值不值得往数字化人才方向去培养，在组织资源很紧俏情况之下又怎么去做培养方案的设计？

现有组织招人难又难留住人，人才是核心稀缺资产，要将现有人才转成对应岗位的数字化人才，先从数字化人才的一些素质和状态去分析。有些素质是需要天赋的，有些是不需要天赋的，比如深度的逻辑思维和广泛的敏感度，这些不是想练就一定能练出来的，对首席数字官的这一特质要求较高，就要看候选人是否具备这样的天赋条件。如果只是对一个数据的应用者进行判断，关于数据工具的应用、对数据析流程的运用是可以通过练习和培养来实现的。

各个企业毕竟还是存在的一些分层的，有些企业现在还在经验管理的阶段，有些企业已经进入了科学管理阶段，一些头部企业已经进入了智慧管理的阶段。如果企业还在经验管理的这个阶段，该企业首先要解决的是能不能采集出数据，处在科学管理的企业要解决数据能不能引领。在不同的阶段，企业需要的人才也是不同的。

数字化人才要在企业内的部门之间做需求对接，关键是要有一个人既懂技术又懂业务并且还懂数字化，在企业内要懂3种语言才能够去帮助大家做好协调。培养这样的人才，一定要选择有相关部门的类似经验，并且能够持续更新这个经验，还需要去培养他的速转能力，并且思考如何将速转能力同时赋能给两个部门，互相达成有效沟通。这其中可能包含比较多专业细致的技术或知识，需要根据具体衔接的部门进行培养。